藥明康德商業邏輯解析：分工合作下的醫藥創新之路

現如今，醫藥健康產業生態圈分工與合作呈現出新的模式。

2025年5月20日，三生制藥發布公告，將PD-1/VEGF雙抗的中國外全球權益授權給輝瑞。根據協議，輝瑞支付12.50億美元預付款、48億美元里程碑付款，以及雙位數百分比的銷售分成。這種MNC（跨國藥企）通過強大的資金儲備支持產業創新藥研發的模式，正在成為醫藥健康產業創新的“活水”。

眾所周知，大型藥企必須不斷面臨專利懸崖的壓力，而創新型的中小藥企則往往會困于投融資的艱難。大型藥企和創新型公司面臨各自的難題，但也擁有各自的優勢，正是在這些行業合作中，它們相互支持，共同推動產業的發展。

隨著醫藥健康產業低處的果實被摘取，創新難度的逐年攀升，分工與合作正是產業發展的必然趨勢。在這樣的背景下，藥明康德的CRDMO（合同研究、開發、生產）一體化模式應運而生，成為推動醫藥產業高效發展的關鍵力量，在全球的產業分工中占據了一席之地，并極大地支持了產業的發展。

藥明康德的CRDMO商業模式究竟具有怎樣的邏輯、價值和前景呢？我們一起來看下吧。

第一重價值：讓更多人能夠參與到新藥研發中來

作為CXO行業的代表，藥明康德的客戶群主要是全球藥企和生物科技公司。CRDMO模式具備極為專業的全流程服務，使得醫藥行業的創新模式發生了革命性的改變。

傳統模式下，藥企需自建研發團隊及生產線，周期長、投入高。在過去很長一段時間內，研發創新始終為實力雄厚的大型藥企所獨有。藥明康德通過持續的技術投入，建立了涵蓋化學合成、寡核苷酸、多肽、化學偶聯物等領域的研發體系，覆蓋研究、開發、測試、商業化生產的全流程，直接導致傳統高昂的研發壁壘顯著降低。

“一個人、一張紙、一支筆、一個好的想法就可以做新藥研發”，其他都可以在藥明康德平臺上實現，這樣的場景大大降低了新藥研發的門檻。

Endeavor BioMedicines的掌門人John Hood是一位連續創業者，20多年來他執掌的每家公司都使用了藥明康德的服務。他在一段采訪中盛贊“藥明康德是其二十年來值得信賴的合作伙伴”。

“藥明康德總是能夠按時、高質量地交付產品。”John Hood認為，對于小型公司來說，在內部建造制造和化學工廠的成本過高，而時間往往是最大的資產，好的合作伙伴會帶來他們內部沒有的優勢和能力。

根據Frost & Sullivan預測，2023 - 2028年間，全球制藥行業的研發費用將以6.6%的年復合增長率增長。其中，這些小型公司的研發投入增速預計達到10.8%，成為未來醫藥創新的重要力量。

根據行業協會BIO的一份調研顯示，小型和新興的生物技術公司推動了行業的大部分創新，但它們通常沒有資金來建造或運營自己的制造設施。這些公司在很大程度上依賴CDMO來推進其產品的臨床開發和生產。

藥明康德的CRDMO模式打破了傳統CXO（醫藥合同外包）的局限性，使中小藥企和Biotech能夠以更低成本進入創新藥研發領域。

多年來，藥明康德通過自身模式，讓這些中小型公司得以在研發的道路上快速起跑。2018年，藥明康德的活躍客戶數在3000家左右，至2024年，這一數字已增長到約6000家。

第二重價值：充分滿足客戶的研發需求

CXO出現的邏輯就在于通過專業分工幫助藥企將研發效率最大化，CRDMO模式將這一點做到了極致。

2024年藥明康德新增客戶1000家，總計6000家活躍客戶中，全球前20大制藥企業客戶收入166.4億，剔除新冠商業化項目同比增長24.1%。與小型公司不同，大型藥企會建立和運營自己的基地，或者簽訂長期的CDMO合作伙伴關系，前提是必須滿足一系列復雜的要求。這組數字的背后是客戶對藥明康德服務的滿意和依賴，也證明了藥明康德具有相當的不可替代性。

醫藥健康產業的復雜性決定了其必須依賴高度專業化的分工與全球化協作。新藥研發需要整合從靶點發現、化合物合成、臨床研究到商業化生產的全鏈條能力，而單個企業或科研機構難以獨自完成所有環節。

傳統的分散式外包模式，往往相關的CXO不具備覆蓋新藥開發全流程的能力。藥企一個研發項目需要多家CXO參與，其中的技術轉移和時間成本、質量控制都容易引發額外的風險。CRDMO則不同，其奧秘就在于“一體化”“端到端”，通過覆蓋新藥開發全流程的整合能力，能夠從“質量 - 成本 - 效率”多方面幫助藥企實現資源的最優配置。

此前，摩根士丹利曾對全球108個醫藥企業的負責人進行訪談，總結出了7條企業看重的CXO能力，排名第一的就是“一體化，端到端”。

藥明康德的CRDMO業務模式正好精準把握了醫藥產業創新的需要，形成了“大企業賦能小企業，小企業反哺生態”的正向循環。

第三重價值：助力客戶更好地造福病患

醫藥的本質是治病救人，更多新藥好藥的問世則在某種程度上意味著病患能夠有更好的治療選擇，從而拯救更多的生命。這也是眾多藥企研發新藥的出發點和價值所在。

如何能夠助力藥企更好地造福病患？CRDMO模式就是藥明康德給出的答案。

藥明康德曾在多年以前給出努力方向，那就是“加速研發進程、降低研發成本、提升研發效率”，簡單概括為“多快好省”。

CRDMO的一體化運營，使得從早期發現到商業化生產的全流程無縫銜接。藥明康德的技術賦能直接縮短了一款新藥從實驗室到病患的時間，使患者更快受益。對比非一體化模式，時間與成本優勢顯著，最終將提升患者的藥物可及性。

與此同時，無論藥企還是病患都更加傾向于一個藥物能夠快速通過多個國家監管機構的審批，快速讓更廣范圍內的患者獲益，實現更高的經濟價值和社會價值。藥明康德能夠滿足“一份報告全球申報”的專業服務體系和質量標準，能夠很好地助力一款新藥的多國上市進程。

此外，藥物在多個國家上市就意味著需要多個國家的穩定供應。藥明康德不局限于單一市場，而是通過在美國、歐洲、中國等地布局多個生產基地，形成“全球生產基地 + 全球客戶網絡”，確保供應鏈的韌性。藥明康德精準把握發展機遇，2025年預計投入70-80億元用于全球產能建設，覆蓋中國、美國、歐洲、新加坡等地。這種全球化布局有效分散了經營風險，避免因單一地區的政策、市場等因素帶來經營波動，能夠為客戶的產品提供全球化的支持。

前瞻性洞察客戶需求并提前布局，也是藥明康德在全球競爭中能夠持續發展的秘訣之一。

以GLP - 1藥物為例，藥明康德依托CRDMO平臺早期項目，洞察產業發展趨勢，提前多年布局多肽產能。2024年，藥明康德多肽固相產能已高達41,000L，2025年將達到100,000L，牢牢把握住了過去幾年中GLP - 1市場的發展機遇，直接為全球GLP - 1的研發創新提供了有力的支持。

未來，藥明康德將繼續深耕CRDMO一體化模式，借助平臺優勢，讓更多醫藥企業能夠加速創新步伐，優化產業效率，讓病患、社會與行業三方受益。相信隨著CRDMO模式的不斷演進，醫藥創新將變得更快、更普惠、更精準，為全人類的健康福祉創造更多可能。