消費寒冬下,逐本公司在逆境中探尋新解法
在“消費寒冬”的當下,眾多前幾年嶄露頭角的新品牌面臨嚴峻挑戰。高增長時期養成的組織能力和思維慣性,難以迅速適應新環境,不少品牌陷入轉型困境,或迷茫、或無從下手。然而,逐本品牌卻成功實現扭虧為盈,重回正軌,為行業提供了新的發展思路。
逐本創始人劉倩菲在浪潮新消費的年度分享活動上,分享了品牌在低谷期的掙扎與變革。面對市場競爭、利潤要求和投資人壓力,逐本進行了大刀闊斧的改革。劉倩菲割舍了諸多業務,砍掉20萬人的私域、關掉芳療中心、裁掉不掙錢的中臺部門、放棄無數潛在渠道,甚至忍痛舍棄6年的夢想項目。
在供應鏈方面,逐本實施八大降本計劃,逐本創始人劉倩菲親自與供應商談判,從紙張、蓋子到原料,一分一毛地砍價。為節省人工費,不惜投入400萬購買自動化設備。同時,向供應商承諾未來行情好轉時提升品質、反哺利潤,贏得供應商支持。
組織降本增效上,逐本公司砍掉不掙錢的新品線,團隊從230人裁至150人,并給予N+1補償。隨后,對所有業務線進行財務閉環管理,要求各業務自負盈虧。此外,還建立激勵機制,公司每年拿出10%凈利潤分給員工,10%作為漲薪池,激發公司團隊的積極性。
經歷一系列改革后,逐本各業務線完成財務閉環,公司利潤逐月增長,團隊干勁十足。劉倩菲認為,企業低谷是創始人重新思考管理風格的機會。過去高速增長掩蓋了諸多問題,如今需轉變管理思維,從去中心化變為中心化,自己成為“孤狼”,帶領團隊做出利潤。
在渠道選擇上,逐本將小紅書作為大本營,戰略性投入資源。小紅書商業化與內容部門分開,既有商業化動力又重視內容生態,更適合逐本發展。其在小紅書的第一場直播GMV達140萬,第二場三天做到500萬且實現凈利潤,成績亮眼。為提升小紅書渠道影響力,逐本將私域品以最低價放在小紅書旗艦店和直播間,開發新品滿足用戶需求,還創造“逐本清歡”購物節,植入消費者心智,撬動復購。
逐本公司的成功轉型表明,新消費品牌在逆境中需歸零、打破、重塑,從組織、品牌、產品等多方面思考新解法,才能實現再出發。
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